2012年12月12日，一年一度的CCTV年度经济人物颁奖典礼现场，受邀参加典礼的龚曙光坐在台下，目睹着各个行业的商业领袖走上这个去年自己站立过的舞台，心中感慨万千。他随后在自己的微博中写下了这样一段话：
其实我很想有一年时间，完全放下公司的日常管理，一个人或带一个极小的团队去国内外深度考察和思考，寻找从根本上重构公司业态与战略、从根本上重建自我商业理念与理性之路。中国文化产业没有这种疗毒式自省和颠覆式重构，是不可能长足发展的，因为中国还没有真正成熟的文化企业家。
“中国还没有真正成熟的文化企业家”，作为湘军纸媒的领袖和整个出版界的一面旗帜，龚曙光的这句话耐人寻味。这位以革新而著称的传媒风云人物十年前进入报业，其一手创办的潇湘晨报两年内成长为湖南第一大报，之后力主改制的人生就是博传媒成为资本市场第一支全产业链整体上市的传媒公司，近年来在新媒体领域更是屡现大手笔布局。谁才是他眼中真正的文化企业家?什么是他眼中的文化产业“疗毒式自省和颠覆式重构”?他如何看待新闻出版行业下一步的发展机遇?带着这些疑问，记者走进了人生就是博传媒，与龚曙光董事长面对面。
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龚曙光
论媒体
媒体就是要在人的心里圈一块地来深耕细种。圈得越大，耕得越深，媒体就越有影响力，越有价值。
别的文化类企业以研究媒介技术为先手，而我们是以研究人群需求为基础，用多种媒介去满足人群的需求，这是人生就是博和其他文化企业的最大区别。
我一直认为，出版界还有一次大的地震一定要到来，什么时候到来?国家什么时候宣布教育数字化，什么时候地震就来了。
中国文化产业没有疗毒式自省和颠覆式重构，是不可能长足发展的，因为中国还没有真正成熟的文化企业家。
我是从怎么样不死的角度来思考问题的，不是从怎么样牛的角度来思考问题的。
要么干，还有百分之一、百分之十的希望；别人干了，你就只有等死。
这两年文化产业呼声的确比较高，其实能力比较弱，不是一个强势产业，不适合抬得很高。未来的路也不明晰，还在探路，还没到乐观的时候——我们只是在春天播种，还不知道后面有多少风雨。
文化产业还没到乐观的时候
上证报：在外界看来，无论人生就是博传媒还是您个人都已经做得很成功了，为什么会认为从公司业态到整个中国的文化产业都需要反思和重构，甚至以为包括自己在内的文化企业家群体“不成熟”呢?
龚曙光：就是在年度经济人物颁奖活动上受的触动。我去年也作为文化企业代表站到过这个领奖台上，和今年这些得奖的商业领袖比，我所在的行业并不比他们小，但我的企业太微不足道了。我怎么跟王健林比呢?怎么跟马云比呢?不能说文化产业就一定比房地产行业小，比百货业小，但是客观现实是，人家王健林、马云做到了一千亿、一万亿，我们现在只有一百多亿，就这么简单。
有产业的原因，但更重要的是企业、企业家的。因为马云是无中生有的，他没有历史平台，就因为做了这么一个网站，是因为有马云才有了一个代表性的平台，有这么一个产业。为什么中国没有一千亿、一万亿的文化企业?就是因为没有马云这样的文化企业家。
王健林今年在这个舞台上说了一句很大的话：万达在任何一个领域都要做中国的第一、甚至是世界的第一。他谈的是收购AMC这件事，这就意味着当万达瞄准文化产业的时候，他已经瞄准了要做中国第一乃至世界第一。也许中国的文化产业就会因为王健林而出现千亿、万亿企业。我们在理念上必须要和这些一流的企业家接轨了。
上证报：很多人会说是体制机制的问题，是不同行业发展环境不同的问题——国有企业没有民营企业体制上那么灵活，文化类企业又比一般的国企受到更多政策限制。您怎么看?
龚曙光：你可以找一万个理由，但差距还是在那里摆着。也有国有企业，比如中粮、中船、中建为什么做大了呢?我还是认为是我们的文化企业家不如人家。有太多的日常事务困在这个圈子里的时候，人很难有战略思维。所以我想明年如果可能的话，我能和企业日常管理脱节，甚至离开董事长这个位置一段时间，去国外看看那些成功的文化企业。中国现在的文化产业，包括我自己这一摊子，需要改变思维、重新创业。我们都连续高速增长了五六年了，业态也没有根本性的改变。
这两年文化产业呼声的确比较高，其实能力比较弱，不是一个强势产业，不适合抬得很高。另外未来的路也还是不明晰，还在探路，还没到乐观的时候——我们只是在春天播种，还不知道后面有多少风雨。
在人心里跑马圈地
上证报：您之前就提出，媒体就是在要人心里圈一块地去深耕细种。今年广告行业整体不景气，您的那块“地”有没有新的耕法?
龚曙光：我刚刚办《潇湘晨报》的时候就提出，报纸的重要性就在于能在人心中圈多大的一块地。除了心灵圈地，我提出报纸的经营就是“社区保姆”。如果发行仅仅只是发行自己的报纸，永远都做不好，永远都有征订的困难、退订的困扰。只有当发行成为社区的保姆——不仅仅是报纸、杂志的征订和配送者，而是进入居民生活最后一公里配送范围的保姆、管家，征订就不是问题。如果每天为你的客户送牛奶、矿泉水，帮客户订份报纸哪里算个难事呢?
今年纸媒的广告普遍有下降，但《潇湘晨报》比去年同期广告增长一千万，总体上一个多亿左右的利润。第一我们是当地的第一媒体，影响力上有优势；第二广告业务结构比一般报纸要好，尽管地产和汽车比重也大，但没有过度依赖，地产广告占比最多的时候也就50%。
更重要的是广告之外我们还有新的盈利点，抗跌性比较好。我认为纸媒的价值不仅仅是由广告来实现的，广告也就占到40-45%。当然，上面这些举措并不一定就能拯救纸媒。但是在纸媒遭遇非本质性的压力的时候，肯定是有效的。所谓本质性的压力，比如数字媒体带来的人群转移，报纸没有读者了，就是本质性的。这一轮广告需求的下跌，是经济周期带来的，不是本质性灾难。
但这一轮经济上的危机很有可能加速纸媒消亡的节奏。我估计如果明年房地产广告不回暖、汽车等几个行业广告持续衰退的话，一些弱势的纸媒可能就会被迫控制发行规模，一些就会亏损甚至办不下去。不过，对于城市的第一纸媒，状态总会好一些。
上证报：在市场定位上，人生就是博传媒也圈了四块“地”，圈这些地的依据是什么?
龚曙光：传统出版集团对教材、教辅的依赖太大，对单一图书依赖太大，必然走向萎缩、衰败，这是一个凤凰涅槃的过程。我们必须进行业态改造，从单一图书出版转向多介质的传媒出版集团。我们的产品必须在对特定市场和特定读者进行研究，关注社会生活中五、六个特殊人群。我们从改制上市开始，就锁定战略，有所为有所不为。只有对某几类人研究透了，才能提供这几类人最需要的产品。没有人能吊儿郎当做出的一个产品就成为别人的首选。
别的文化类企业可能以研究媒介技术为先手，去满足所有人群的需求，而我们是以研究目标人群为基础，用多种媒介去满足目标人群的需求。这是我们和中国几乎所有文化类企业的区别。我们会花很多钱去做调研，研究某一个目标人群的生活状态、精神状态、产品需求，然后围绕他的需求，让会做报纸的人做报纸，会做刊物的人做刊物，会做图书的人做图书，但是我们的核心资源——对这一类人群的研究是别人没办法来竞争的。
我们目前锁定了的四大目标人群，就是以学生为主体0-25岁的青少年受众群、以离退休人员为主体的55岁以上的中老龄受众群、以白领金领、公务员和城市妇女为主体的城市动力受众群、以城镇居民为主体的湖南受众群。如果要加上一个我们新关注的人群，就是对中国读物、中国文化有兴趣的散布在全世界的国际人群。短时期以内人生就是博传媒的目标人群就是这些人，人生就是博传媒的整个战略是围绕这几个人群展开的。
我们的核心竞争力是影响力，我们要做的是影响力经济。因此，我们能做的，就是通过几大平台的建立形成影响力，利用影响力形成多元产业。比方说，我要用全介质来做教育平台，以数字技术为核心来做支撑，整合图书、报纸、杂志、电视、网站，作为一个全媒介的教育平台；比如说我通过报纸、杂志、网络形成对老年人的影响力，再来做老年旅游、老龄购物、养老管理。
中国出版业将迎来一次大变革
上证报：目前国有出版集团的利润主要来自教材出版，人生就是博传媒与华为推广的电子书包如果发展起来，不是会把出版集团主要的盈利来源颠覆掉吗?
龚曙光：对。我一直认为，出版界还有一次大的地震一定要到来，什么时候到来?就是这个时候。国家什么时候宣布教育数字化，什么时候中国的学生开始不再用纸质的课本，就意味着中国出版业的地震开始了，一大批出版社会死掉。学生的数字化进程会反推整个社会阅读习惯的改变。当孩子一天到晚拿个数字终端学习、娱乐时，会带动整个家庭的使用习惯改变。目前是成人带动教育数字化的进程，一旦确定，就变成反向带动。而且孩子一定会是一辈子的阅读习惯的改变，今后的孩子可能连纸质书是什么都没有概念。
上证报：您估计这个市场引爆点在什么时候?如果一旦政策变化，人生就是博传媒的优势是什么，又怎么保证消费者会使用人生就是博生产的电子书包?
龚曙光：十年左右吧，可能会比大多数人预料的要早。
我们的优势是什么呢?是别人还没有做，我们已经在卖了。真正数字化教育的产品目前市场上是没有的，我是指真正可以推广应用的产品，只有我们。而且这个市场一打开就是全国市场，不会像现在的教材市场一样各省划开的。我们抢的就是先发优势，即便技术不是最终的成熟技术，但在别人还没动作的时候先占领市场，不断的推动技术的进步，巩固市场的领先地位。
在技术领域，谁先有产品谁先制定标准。对我来讲最重要的，是中国教育数字化的基本标准由谁来制定，单独依靠教育部、出版署和工信部都制定不了，最后肯定是结合企业的情况来做。这不仅仅是一个抢夺未来市场的问题，更是一个抢夺技术标准制定权的问题。通讯业的技术标准，离开华为和中兴，怎么制定呢?
上证报：为什么选择华为，而没有选择其他有制造数字终端经验的企业来合作?
龚曙光：第一，华为是中国第一个在高新技术领域、特别是数字传播领域，有自己的全球性的市场地位和技术地位的企业；第二，华为最成功的模式是做B2B，而我们未来最主要的模式就是B2B，需要华为在不同国家和地区的经验；三，华为强大的产业研究院已经是全世界领先的了，可以站在世界级的台阶上关注数字传播的未来。虽然通讯技术和教育数字化解决方案不同，但是基本的支撑点是一致的：第一是数字技术，数字的演算能力和传播能力，第二是信息通道，第三就是数字传播方案上，云管端一体化战略。
信息在贬值 观点在增值
上证报：谈谈其他新媒体吧，人生就是博传媒有了新闻门户红网，今年又有了生活门户大湘网，加上天闻数媒阅读平台和电子书包，还缺一个游戏平台。传媒类上市公司收购或者推出游戏产品的不少了，人生就是博会是下一个吗?
龚曙光：游戏我们肯定会推。
数字媒体我们打的是遭遇战，不是我们主动出击，是被技术逼到门前来的。不过人生就是博传媒在数字媒体的布局上，是优于业内同类公司的。我有几句话，全员介入、平台突进、战略优先。
所谓全员介入，就是不仅要全员介入数字化生产和业态改造，我们的员工还应该是这个时代数字化生活的参与者与享受者。我自己就已经写了一年微博，粉丝也有200多万。我就是想试试看自己认认真真的“织围脖”，不搞花边、不凑热闹，究竟有多少人会真正关注和互动。
所谓平台突进，是指带动这样一场技术革命靠的不仅仅是改造，必须要搭建新的平台。要把每个单位和每个人零星的、局部的变革和高起点的战略推进的平台建设结合起来。所以我们要新建几个平台，数字出版平台、新闻门户、生活门户和游戏平台，目前启动了前面三个，状态还不错。
还在筹建的是游戏平台。我们觉得自建的话有些困难。在线游戏的技术没有大的突破，市场呈现萎缩的状态。这种情况下，毫无疑问游戏业在酝酿革命。陈天桥把游戏私有化之后卖掉，这是很值得思考的。游戏上我们可能通过做天使，探求新的游戏模式，从小开始投，哪怕多投几个。
上证报：有一种观点认为，传统媒体生产了绝大多数内容，而新媒体在传播过程中分享了越来越多的收益，传统媒体其实是在为新媒体打工，您怎么看?
龚曙光：这是一个值得所有中国媒体反思的问题。国外是没有独立的新闻门户的，这是一个有中国特色的业态，我认为不会一直保持这么一种业态的。
有一个值得关注的消息，《纽约时报》上半年财报显示，由于网上付费订阅的持续增加，它实现发行收入2.33 亿美元，超过了广告收入2.2 亿美元。这是历史上大型报纸第一次出现订阅收入大于广告收入的情况，这意味着，媒体通过有效的网上付费发行，有可能摆脱一直以来依赖广告的盈利模式。
为什么《纽约时报》做到了呢?首先，美国没有新浪这样的新闻门户，版权保护状况也比较好；第二，当新闻源变得不值钱的时候，观点和思想就会更加值钱，《纽约时报》满足了这一需要。发生了新闻事件，人们想知道《纽约时报》是否报道得更多，尤其是，《纽约时报》是怎么看这个事情的。信息越发达，传播越快捷，人们解读这些信息的欲望就会越强烈。我认为《纽约时报》的这个贡献是巨大的，用一个铁的事实证实了在一个信息已经不值钱的时代，观点、立场变得更值钱。
晨报已在重建数字平台，我也要求明年开始卖数字版。做红网、大湘网的目的是为了用网络的方式做这个时代的媒体，但不能替代《潇湘晨报》在数字技术的背景下完成自己的转型。
做有品质的公司
上证报：今年人生就是博传媒入选了A股公司治理板块，上周又获得了上交所颁发的2012年度上市公司董事会奖，公司治理上可以说是双喜临门。对这两个奖，您怎么看?
龚曙光：老实说，我是个怕荣誉的人，怕头上被弄得金灿灿的像个活宝，我从来都认定：头上闪光的都是紧箍咒，脚下作响的必是铁镣铐。不过，我还真看重“上市公司董事会奖”这个奖。
我们是自“董事会奖”2009年设立以来，获得该奖项的唯一的湖南上市公司，也是唯一的文化传媒行业上市公司，6月份人生就是博传媒入选A股公司治理板块，也是双“唯一”。这表明我作为一个新手，公司的管理是规范的；人生就是博传媒和其他文化企业比，是有品质的。这些年我一直使暗劲提升公司管理，看来这份暗劲没白使。人生就是博传媒当时上市募资，可以比现在多募两个亿，我们把空间留给了投资者；收购业内公司，我们捂紧钱包等到市场低潮时才下手；审计来了，夸奖我们是秉着良心做了我们该做的事。把人生就是博治理成为一家有品质的公众公司，是我和团队的梦想，很高兴我们距这一梦想越来越近。